Il documento che segue è un esercizio nel quale mi sono voluto cimentare e che va considerato come un “work in progress” nel quale andare ad aggiungere o emendare o integrare i punti che ho registrato a oggi. Se qualcuno vi troverà fonte di ispirazione non ne potrò che essere lieto ma ciò non toglie che a ognuno di noi non può essere tolta la speranza in qualcosa di migliore di quello che viviamo oggi.
Buona lettura
  1. Perchè cimentarsi nell’impegno di provare a descrivere l’organizzazione nella quale vorrei lavorare?
  2. Perchè un giorno si potrebbe riuscire a sensibilizzare il decisore politico e si potrebbe realizzare finalmente il sogno di una organizzazione che opera mettendo al centro i bisogni dei propri utenti e che per fare ciò ricorre alle migliore professionalità di cui dispone.
  3. Una organizzazione nella quale non importa quale sia il territorio di appartenenza del decisore politico e non importa quale sia la collocazione “parentale-politico-sindacale-segreta” del lavoratore.
  4. Una organizzazione che fa le cose che vanno fatte e che le fa fare a chi è capace di farle. Fin troppo semplice … no?
  5. Mi rendo conto che ognuno di noi che critica il “sistema” ritiene che nell’organizzazione che vorrei avrebbe finalmente il riconoscimento che fino a oggi è mancato o che comunque non ha consentito di raggiungere la posizione alla quale ha sempre aspirato, perchè ognuno di noi ritiene di non avere eguali … naturalmente.
  6. Ecco, questo potrebbe essere il giusto spirito, ma sarebbe estremamente difficile riuscire a descrivere un modello di organizzazione che vorrei nella quale tutti ci potessimo identificare perchè ognuno di noi ha i suoi punti di forza e le sue debolezze, ha una maggiore sensibilità per certi temi e meno per altri. Se operassimo nell’ottica di immaginare l’organizzazione che vorrei a nostra immagine e somiglianza ci troveremmo di fronte, verosimilmente, a una organizzazione monca e squilibrata che non sarebbe certo migliore di quella nella quale viviamo.
  7. Il nostro sforzo deve quindi essere quello di provare a guardare oltre il nostro personale ritorno e a ciò di cui l’utenza della organizzazione ha bisogno.
  8. Utopia? Certamente, ma noi siamo quelli di Perchè no … o no?
  9. Un’altra considerazione, il ruolo del sindacato. Il lavoro che vi propongo e al quale vi chiedo di contribuire è un lavoro dagli oneri certi, il nostro lavoro, e dai risultati molto incerti, la possibilità di un giorno vederlo realizzato, in parte o totalmente.
  10. Perchè un sindacato ci si dovrebbe cimentare? Un sindacato che non riesce a stare dietro alle emergenze di tutti i giorni dei propri iscritti quali risorse, e per quanto tempo, potrebbe dedicare a un progetto del genere? Non lo so, ma temo che abbiano altre priorità.
  11. Naturalmente non li giustifico. Non li giustifico perchè continuare a svuotare la barca con un secchiello quando si è in presenza di uno squarcio dal quale entra acqua in misura dieci volte superiore a quella che tolgo è un modo di lavorare miope … si è destinati ad affogare. Secondo voi la nostra barca sta affondando o grazie all’operato dei sindacati riusciremo a farla navigare speditamente?
  12. Comunque, si tratta di scelte strategiche che appartengono a loro e in assenza di una loro proposta che possa riuscire a coinvolgere i lavoratori, proviamoci noi a elaborarne una. E forse potrebbe essere meglio così. Non avendo nessuno di noi alcun ruolo di governo, il lavoro che realizzeremo potrebbe essere un autentico esercizio privo di interessi personali, di fotografie, che invece notoriamente si trovano in quei documenti nei quali il risultato si traduce in fatti concreti che possono portare benefici a qualcuno.
  13. Mi piacerebbe quindi che riuscissimo a scrollarci di dosso il nostro egoismo e provassimo a disegnare una organizzazione che vorrei che non fosse soltanto quella che vorrei io ma che potrebbe volere ogni persona di buon senso animata da volontà di fare bene al prossimo e non soltanto a se stessa.
  14. Detto ciò proviamo a essere un po’ più concreti … si fa per dire.
  15. I temi sui quali mi vorrei cimentare e sui quali chiedo il vostro contributo.
  16. Una nuova organizzazione degli uffici dirigenziali della Regione.
  17. La regolamentazione del conferimento degli incarichi dirigenziali.
  18. L’attribuzione di posizioni di responsabilità anche a personale con qualifica diversa da quella dirigenziale.
  19. La formazione obbligatoria per l’accesso ad alcuni incarichi.
  20. La valutazione della performance.
  21. Il turn over del personale e la progressione di carriera.
  22. L’adozione del controllo di gestione e delle tecniche del project management nella gestione degli uffici.
  23. La Regione Siciliana come casa di cristallo. Totale pubblicità sui siti web istituzionali di tutti gli atti relativi all’operato dell’Amministrazione.
  24. Premessa
  25. Quanto in appresso riportato è frutto di riflessioni maturate a seguito di un ventennio di lavoro alla Regione Siciliana e di circa un quindicennio di attività sindacale.
  26. Quanto riporto è la mia personale visione rispetto alla quale sono disposto a discutere su tutto senza alcuna preclusione.
  27. Non vorrei quindi che solo per il fatto che ho scritto qualcosa ciò possa essere considerato un mio personale principio imprescindibile. I principi sui quali non transigo non appartengono alla scienza dell’organizzazione.
  28. L’Organizzazione che vorrei” è una organizzazione nella quale ognuno sa quello che deve fare e per fare ciò sa su chi e su che cosa può contare.
  29. Nella quale ognuno sa quali prospettive di carriera lo attendono e sa che cosa deve fare per poter fare carriera.
  30. Nella quale ognuno dedica la maggior parte del proprio tempo di lavoro alle attività del proprio ufficio.
  31. Nella quale ci si preoccupa del benessere dei lavoratori e della quantità e della qualità dei servizi che si erogano agli utenti, siano essi cittadini, imprese o associazioni.
  32. Nella quale ogni lavoratore può sapere cosa producono gli altri lavoratori e nella quale ogni lavoratore deve poter cambiare lavoro secondo un processo continuo di apprendimento.
  33. Nella quale i lavoratori non sono dei soggetti “anonimi” e “indifferenziati” ma delle persone il cui percorso di carriera viene seguito e guidato verso il dispiegamento delle loro potenzialità.
  34. Nella quale la risorsa umana venga posta al centro delle attenzioni in quanto soltanto così si potrà ottenere il massimo coinvolgimento nella soddisfazione delle esigenze degli utenti.
  35. L’Organizzazione che vorrei non assume la sua struttura in funzione delle aspirazioni individuali ma in funzione del modo migliore per organizzare le risorse e per produrre ed erogare i propri servizi.
  36. L’Organizzazione che vorrei premia l’impegno dei lavoratori più capaci e aiuta i meno capaci a dare il loro meglio.
  37. Nell’Organizzazione che vorrei non si da il proprio meglio per qualche soldo in più ma per fare carriera.
  38. Per fare carriera si intende il passaggio a ruoli di sempre maggiore responsabilità e che sempre più comportino la programmazione di attività e la loro realizzazione attraverso il coordinamento di un sempre maggiore numero di lavoratori.
  39. Nell’Organizzazione che vorrei ogni lavoratore sa esattamente cosa ha prodotto il proprio ufficio, e l’ufficio sovrastante il proprio, e quello ancora più sovrastante fino all’Organizzazione nel suo complesso.
  40. Nell’Organizzazione che vorrei ogni volta che vengono raggiunti determinati risultati ci sarà un certo numero di lavoratori che farà un passo avanti.
  41. Nell’Organizzazione che vorrei tutti gli atti e tutte le spese sono pubblici e ogni cittadino può sapere cosa fa l’Organizzazione e come spende il denaro del proprio bilancio.
  42. Nell’Organizzazione che vorrei la politica non ha motivo di intervenire nella gestione dell’Organizzazione.
  43. La gestione dell’Organizzazione spetta ai lavoratori che rispondono per i risultati raggiunti e per l’uso che hanno fatto delle risorse.
  44. La politica definisce le politiche pubbliche da attuare (cosa fare con quali risorse), nomina il vertice dell’Organizzazione e controlla l’operato dell’Organizzazione.
  45. Nell’Organizzazione che vorrei non ci sono “figli” e “figliastri”, ci sono lavoratori “capaci” e “meno capaci”, ci sono lavoratori “meritevoli” di fare carriera e lavoratori che non sono ancora pronti per fare carriera, ci sono lavoratori che creano ricchezza e lavoratori che ancora non sono in grado di crearla.
  46. Nell’Organizzazione che vorrei ognuno deve dare il proprio contributo e soltanto chi crea ricchezza ha diritto a fare un passo avanti.
  47. Una nuova organizzazione degli uffici dirigenziali della Regione
  48. L’attuale struttura degli uffici della Regione non guarda alla reale necessità organizzativa per dare attuazione alle politiche pubbliche di competenza.
  49. L’attuale struttura degli uffici è il risultato del combinato effetto del numero dei dirigenti regionali e della struttura delle indennità di posizione per gli incarichi dirigenziali.
  50. Andrebbe ridefinita la struttura degli assessorati, dei dipartimenti e delle strutture intermedie.
  51. Gli assessorati andrebbero individuati in base alla materia trattata in un’ottica di “filiera”.
  52. La materia trattata andrebbe vista nelle sue diverse implicazioni nei vari campi di intervento in modo che all’interno di uno stesso ramo di Amministrazione si possa attuare nel suo complesso una politica pubblica.
  53. Ogni assessorato dovrebbe trattare un certo numero di materie coerenti tra di loro, e in modo che gli uffici di staff possano operare nell’ambito di adeguate economie di scala.
  54. All’interno di ogni assessorato il dipartimento dovrebbe farsi carico di una o più materie afferenti alle competenze dell’assessorato.
  55. I dipartimenti dovrebbero occuparsi esclusivamente dell’attuazione delle politiche pubbliche di competenza.
  56. Ogni attività cosiddetta di back office dovrebbe essere ricondotta a un’unica struttura dipartimentale che la svolge per tutti gli altri dipartimenti. Tra le attività di back office andrebbero annoverate:
    1. ufficio legale e contenzioso;
    2. attuazione della legge sulla tutela dei dati personali
    3. attuazione del codice dell’amministrazione digitale
    4. tecnologie dell’informazione e della comunicazione;
    5. sicurezza dei luoghi di lavoro;
    6. approvvigionamento beni e servizi;
    7. gare e appalti;
    8. affari del personale (trattamento giuridico, trattamento economico, trattamento previdenziale, gestione delle presenze, missioni di servizio)
    9. trasparenza, valutazione e merito
  57. La struttura di back office ha una sua articolazione organizzativa presso ciascun assessorato e questo garantisce l’omogeneità di applicazione delle norme sottese a tali attività e il presidio delle stesse con adeguate professionalità che operano trasversalmente a tutta l’Amministrazione.
  58. Ogni struttura intermedia dovrebbe avere competenza su di un numero di materie tale da determinare il pieno impiego di una dotazione organica tipo composta da n. ___ dirigenti, n. ___ funzionari direttivi, n. ___ istruttori direttivi, n. ___ collaboratori, n. ___ operatori
  59. Il ricorso alla istituzione di unità operative di base, anche di staff, e uffici semplici dovrebbe avvenire soltanto in presenza di specifiche esigenze organizzative legate o attività di supporto alla dirigenza generale o a strutture decentrate o territoriali e in presenza di una dotazione organica di personale non inferiore a n. ___ unità.
  60. Il numero delle strutture intermedie e degli altri uffici dirigenziali non dovrebbe essere superiore al 50% della dotazione organica dirigenziale
  61. I contratti collettivi dei lavoratori andrebbero rivisti alla luce del nuovo modello di organizzazione
  62. La regolamentazione del conferimento degli incarichi dirigenziali.
  63. Per l’affidamento degli incarichi dirigenziali si ricorre a procedure comparative tra i candidati che si sono proposti o che sono stati ritenuti adatti all’incarico.
  64. Gli incarichi dirigenziali sono di due tipi, gestionali e professionali.
  65. Gli incarichi gestionali hanno per oggetto il coordinamento di uffici di livello dirigenziale. In questo tipo di incarichi prevale l’aspetto organizzativo, cioè la capacità di indirizzare le risorse umane, finanziarie e strumentali verso il perseguimento dei risultati attesi in una logica di efficienza e di efficacia, secondo canoni di economicità.
  66. Gli incarichi gestionali presuppongono il possesso di idonee capacità di programmazione del lavoro e la conoscenza dei principi del controllo di gestione.
  67. Gli incarichi professionali hanno per oggetto l’esercizio di una attività per la quale si devono possedere requisiti specifici di conoscenza e di capacità in una determinata materia.
  68. Le procedure per il conferimento degli incarichi dirigenziali, sia gestionali che professionali, vengono adottate dal dipartimento della funzione pubblica previo confronto con le organizzazioni sindacali per tutti i dipartimenti dell’Amministrazione.
  69. Le procedure per il conferimento degli incarichi dirigenziali adottate dal dipartimento della funzione pubblica possono essere modificate previo confronto tra i dipartimenti e le organizzazioni sindacali in presenza di specifiche peculiarità dipartimentali.
  70. Gli uffici dirigenziali devono essere coordinati senza soluzione di continuità.
  71. I dirigenti devono essere contrattualizzati senza soluzione di continuità.
  72. L’attribuzione di posizioni di responsabilità anche a personale con qualifica diversa da quella dirigenziale.
  73. La responsabilità del raggiungimento dei risultati attesi non deve essere prerogativa esclusiva delle dirigenza.
  74. All’interno degli uffici dell’organizzazione che vorrei, in funzione della quantità e della complessità delle competenze istituzionali, deve essere data la possibilità di costituire strutture la cui responsabilità debba essere affidata a personale del comparto non dirigenziale.
  75. La costituzione di strutture di responsabilità da affidare a personale del comparto non dirigenziale potrebbe avvenire in presenza di una dotazione organica non inferiore a n. ___ unità di personale.
  76. La formazione obbligatoria per l’accesso ad alcuni incarichi.
  77. Tutto il personale dell’organizzazione che vorrei dovrebbe essere sottoposto a formazione continua.
  78. La formazione è programmata dall’organizzazione in funzione del settore in cui è impegnato il personale e in funzione del suo profilo professionale.
  79. Almeno il 50% della formazione del personale dovrebbe essere assicurata a opera di formatori interni.
  80. Per ogni dipendente dovrebbe essere tenuto il fascicolo della formazione e ciascun dipendente dovrebbe essere sottoposto a formazione per non meno di 36 ore annue
  81. La valutazione della performance.
  82. Nell’organizzazione che vorrei non si valutano le persone ma gli uffici.
  83. Nell’organizzazione che vorrei, ogni dirigente, sia esso con incarico gestionale sia professionale, e ogni titolare di posizione di responsabilità, al termine di ogni anno predispone una relazione nella quale vengono riportate le risorse assegnate e i risultati raggiunti, a livello di ufficio o di incarico, e il loro confronto con il biennio precedente.
  84. Della relazione di fine anno si tiene conto sia ai fini della attribuzione del salario accessorio di risultato sia dei nuovi incarichi.
  85. Per la valutazione del personale, sia esso dirigenziale che del comparto, si dovrebbe tenere conto non soltanto del valutatore sovraordinato gerarchicamente ma anche della valutazione degli altri colleghi.
  86. La valutazione degli altri colleghi dovrebbe concorrere alla attribuzione dei livelli massimi di salario accessorio e alla eventuale attribuzione di eventuali premi per le migliori performance
  87. La valutazione del personale avviene sulla base del confronto tra risultati attesi e risultati raggiunti.
  88. I risultati attesi vengono definiti in un documento condiviso tra dirigenti e titolari di posizione di responsabilità con il personale loro assegnato nel quadro di obiettivi, di norma, discendenti da quelli delle posizioni di vertice dell’organizzazione.
  89. Di norma tutti gli incarichi di responsabilità attribuiti a dirigenti e a non dirigenti dovrebbero scadere al 31 marzo in modo da consentire agli stessi la chiusura dell’attività amministrativa dell’anno trascorso e la presentazione delle relazioni finali e la valutazione loro e del personale assegnato.
  90. La valutazione del personale non è finalizzata esclusivamente alla erogazione del salario accessorio ma anche alla individuazione delle lacune professionali da superare attraverso percorsi formativi e di mentoring
  91. Il turn over del personale e la progressione di carriera.
  92. La dotazione organica dell’amministrazione viene stabilita per ramo di amministrazione.
  93. Il personale con qualifica dirigenziale e non dirigenziale è distinto in profili professionali.
  94. All’interno dei profili professionali sono distinte diverse posizioni caratterizzate dal possesso di livelli di conoscenza e di competenza crescenti.
  95. In funzione delle figure professionali presenti, di quelle necessarie e di quelle prossime al collocamento in quiescenza vengono programmate le procedure di selezione per la progressione di carriera.
  96. Ogni anno viene stabilito il contingente di personale che può progredire da una categoria a quella immediatamente successiva e che può accedere alle posizioni di responsabilità.
  97. Non si possono immettere in servizio nuovi lavoratori, anche a tempo determinato, se prima non è stata esperita una procedura di mobilità interna e non sono stati programmati interventi formativi e di addestramento per la copertura dei profili professionali necessari.
  98. L’adozione del controllo di gestione e delle tecniche del project management nella gestione degli uffici.
  99. Ogni titolare di posizione di responsabilità, sia essa dirigenziale sia essa del comparto non dirigenziale, deve possedere competenze in materia di controllo di gestione e di project management.
  100. Il possesso delle competenze in materia di controllo di gestione e di project management devono essere attestate dall’amministrazione attraverso la somministrazione di percorsi formativi dedicati previo superamento di prove di verifica finali.
  101. Per l’attribuzione delle posizioni di responsabilità si deve provvedere alla valutazione dei curricula vitae dei candidati agli incarichi.
  102. Nei curricula vitae dei candidati agli incarichi devono anche essere riportati gli incarichi assolti integrati obbligatoriamente con i dati relativi alla consistenza delle risorse umane, finanziarie e strumentali gestite.
  103. Per la valutazione delle capacità professionali dei candidati agli incarichi di responsabilità oltre che l’esame dei curricula vitae vengono esaminati anche i rapporti finali dei piani di lavoro validati dal valutatore competente e nei quali viene evidenziata la performance realizzata nell’anno di riferimento rispetto a quella dei due anni precedenti.
  104. I rapporti finali dei piani di lavoro validati presi in considerazione per l’attribuzione di una posizione di responsabilità sono quelli relativi alla posizione da coprire e quelli relativi alle posizione di responsabilità ricoperte in passato dal candidato all’incarico.
  105. Per le posizioni di responsabilità di maggiore rilevanza all’interno dell’organizzazione i candidati sono tenuti a presentare una proposta di programma gestionale nella quale propongono i risultati che intendono raggiungere qualora fosse affidato loro l’incarico.
  106. Tutte le posizione di responsabilità sono sottoposte a valutazione anonima volontaria da parte di tutto il personale interno dell’organizzazione che ha interagito con la posizione. Il risultato della valutazione e il numero di lavoratori che hanno chiesto di partecipare alla valutazione sono dati che integrano il rapporto finale del piano di lavoro validato.
  107. La Regione Siciliana come casa di cristallo. Totale pubblicità sui siti web istituzionali di tutti gli atti relativi all’operato dell’Amministrazione.
  108. Ogni ramo dell’organizzazione pubblica sul proprio sito web istituzionale, nel rispetto del trattamento dei dati sensibili, ogni dato e informazione relativa:
    1. all’affidamento di incarichi di qualsiasi natura
    2. alla erogazione di qualsiasi servizio e contributo
    3. all’acquisto di qualsiasi bene e servizio
    4. per “oggetto” pubblicato andranno indicati la natura dell’oggetto, il soggetto responsabile del procedimento, il destinatario, gli estremi del documento di avvio del procedimento, gli estremi del documento finale relativo all’”oggetto”, l’importo erogato/introitato a valere sul bilancio dell’organizzazione

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  3 Commenti per “Fedro e l'”Organizzazione che vorrei”, del 20 gennaio 2013, domenica”

  1. Più che aggiungere, forse sarebbe il caso di togliere qualcosa…..è stata una faticaccia leggere tutto sino alla fine!
    – Riguardo al punto 48): sono senz’altro d’accordo nel ritenere l’attuale struttura degli uffici regionali inadatta, se non addirittura un intralcio, ad una moderna politica di sviluppo e di progresso per l’isola.
    Ad esempio, trovo anacronistico e limitante che ancora non si voglia riconoscere ufficialmente il valore di “risorsa produttiva” alla Cultura e al Turismo: meglio sarebbe quindi, anche nell’ottica della riduzione del numero degli uffici, far confluire queste competenze nell’unico Assessorato Attività Produttive.
    – Riguardo al punto 60): intendi dire che, al massimo, dovrebbero essere individuate strutture dirigenziali per 1 capo e per 1 vice? Penso che si potrebbe “osare” di più: 1 capo e 3 vice.
    – Riguardo al punto 64): secondo quali criteri di selezione verrebbero attribuiti, agli attuali dirigenti, gli incarichi dei 2 diversi tipi?
    – Fammi “digerire” il tutto che qualche altra idea ce l’avrei….

  2. Devo confessare che mi era sfuggito questo notevole contributo (forse la domenica, e quindi il lunedì, non aiutano nella visibilità).
    Ti consiglio di riproporlo nel corso della settimana.
    Che dire, gli spunti sono molti e per lo più condivisibili:
    mi piace il coinvolgimento di tutti gli attori sia nella fase di programmazione che di valutazione anche degli “interlocutori” trasversali” (=clienti dei vari servizi),
    mi piace l’attenzione al benessere organizzativo, alla trasparenza, alla proposizione di documenti programmatori per concorrere ad un incarico,
    mi piace il “ritorno” ai profili professionali che si sono persi con il ruolo unico, ma anche la formazione continua ed il fascicolo della formazione, che si collega con l’idea della stessa non solo come un diritto, ma anche come un dovere.
    Ho qualche perplessità sulla valutazione della performance, nel caso in cui i risultati siano “ostacolati” dalla mancata o parziale attività di uffici trasversali o da mancata realizzazione della previsione di risorse disponibili (ricordiamoci che i tempi di programmazione non coincidono con quelli di approvazione delle risorse finanziarie).
    Mi piacerebbe pensare alla possibilità di attivazione di una sorta di banca dati di proposte (aperte al contributo di tutti) per il miglioramento dell’organizzazione, in termini di semplificazione e di efficacia, oltre che alla segnalazione di malfunzionamenti. La prima potrebbe essere nominativa e legata a fattori incentivanti.

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