Governare una famiglia è poco meno difficile che governare un regno.
Michel de Montaigne
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Sul ciclo di programmazione, attuazione e controllo

Per molti sembra tempo perso … un inutile adempimento quando ci sarebbe tanto da fare … inoltre si dà la colpa sempre agli altri e spesso all’assenza di direttive.

In effetti se dovessimo stare alla norma senza la direttiva presidenziale, quelle assessoriali, come fa il dirigente generale ad assegnare gli obiettivi ai propri dirigenti? … e non finisce qui … in assenza del bilancio, che regolarmente viene approvato con mesi di ritardo, come si fa ad attuare un programmazione corretta e puntuale?

Naturalmente anche l’instabilità politica … cambiare governo ogni anno o giù di lì … non aiuta alla definizione di un programma che i dipartimenti sono chiamati ad attuare.

E allora?

Non si fa niente perchè nessuno rispetta i tempi oppure si adotta un circuito di programmazione e controllo fasullo solo per mettere a posto le carte?

Una amministrazione che vuole essere al servizio dei cittadini e che vuole realmente adottare la gestione per oiettivi (Management by objectives) e passare dalla cultura degli adempimenti a quella dei risultati non deve fermarsi di fronte allo sfasamento temporale al quale la politica ci ha abituati. E poi … quanto può incidere la volontà politica, tradotto in direttive, su strutture la cui attività è largamente determinata dalla normativa di settore?

La programmazione appartiene alla struttura e l’indirizzo politico incide su alcune scelte strategiche e non sulla gran parte delle attività istituzionali.

E allora perchè i dirigenti generali non credono nella programmazione? Perchè sono distratti e pensano che devono concentrarsi soltanto sui loro obiettivi contrattuali. In fondo a che cosa serve la programmazione? Per “giustificare” l’erogazione del salario accessorio!

Ecco questo è l’errore che moltissimi dirigenti generali commettono e quindi lasciano ad altri mettere insieme dei documenti di programmazione formalmente corretti ai quali legano l’erogazione delle risorse del salario accessorio.

Quanto tempo dedicano alla programmazione delle attività e alla gestione del salario accessorio?

Troppo poco e non quello che servirebbe. Nel momento in cui un dirigente generale non dedica il giusto tempo a queste attività viene meno al principale compito al quale è chiamato e cioè governare una struttura e indirizzarla al raggiungimento degli obiettivi e riconoscere il giusto contributo a chi ha partecipato alla realizzazione degli obiettivi.

Troppo complicato? No! Solo che non tanti dirigenti generali sono in grado di adottare un circuito virtuoso di programmazione e controllo.

Ma se il dirigente generale non riesce a mettere su un sistema di programmazione e controllo che serva realmente, questo non vuol dire che il singolo dirigente cui è affidata la gestione di una articolazione organizzativa non debba adottare il proprio circuito di programmazione e controllo.

Vorrei ricordare che un sistema di programmazione e controllo non serve soltanto a distribuire del salario accessorio … serve soprattutto a finalizzare l’attività lavorativa di un ufficio.

Come fare?

Innanzitutto i dirigenti generali dovrebbero comprendere che il loro principale obiettivo deve essere quello di gestire il proprio dipartimento in tutte le sue articolazioni organizzative. L’errore che fanno in molti è di concentrarsi soltanto su alcune tematiche e trascurandone altre … soprattutto quelle ritenute più noiose. Se si vogliono raggiungere risultati importanti tutti devono contribuire e tutti devono essere coinvolti, non c’è niente di peggio che sottovalutare il contributo che può essere fornito dalle strutture di staff.

Il dirigente generale dovrebbe gestire un ciclo della performance “autonomo” che, al di là delle direttive del Governo se non tempestive, con il quale viene disciplinata l’attività del dipartimento.

Un ciclo della performance che deve tenere conto di tutte le attività svolte dal dipartimento e per ognuna delle quali deve essere definito il contenuto della stessa e i livelli di risultato attesi.

Complicato? No. Basta avere idee chiare e responsabilizzare i propri collaboratori.

Come fare?

Lo approfondiremo nei prossimi post quando parleremo di obiettivi, di azioni, di attività, di risultati attesi, di dimensionamento dei carichi di lavoro e di qualcos’altro.

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  7 Commenti per “Fedro, ciclo di programmazione, attuazione e controllo, del 25 marzo 2012, domenica”

  1. Complimenti, esposizione lucida e realistica dei fatti …ma fossi paragnosta? Hai messo nero su bianco le mie personali riflessioni sull’argomento.

  2. Giustissimo.
    Ma come la mettiamo con quelle strutture (presenti in ogni dipartimento…) che producono solo “aria fritta” e che esistono soltanto in virtù di un patto scellerato tra politica e burocrazia?
    Quale “programmazione” possono avere? Quali “risultati” possono raggiungere?
    Tanto più che gli staff dei DG spesso non sono all’altezza per espletare quel compito: anzi, talvolta non esistono proprio.
    Penso che i “mistificatori” avranno sempre di che prosperare.

    • Aria fritta vengono considerati il controllo di gestione e la valutazione del personale. Eppure si tratta di attività importanti. Perchè? Perchè non è stato dato loro il giusto peso e la giusta attenzione da parte dei dirigenti generali. Se fosse dato loro il giusto peso non sarebbe possibile nascondere le sacche di inefficienza che non ci possiamo più permettere. Responsabilizzazione deve essere la parola d’ordine!

  3. Mi riferisco a quanto scirtto da Romeo. Il problema nasce con la Legge 10/2000 e la mancata attuazione dei dispositivi di di cui alla legge regionali 41/85 (che già conteneva la parte migliore di ciò che è stato ripetuto, con altri termini, nella scellerata L.R 10/2000). La L.R. 10/2000, ha abolito o meglio unificato il periodo di prova con il tirocinio (grande disgrazia a livello dirigenziale) e, contemporaneamente, non occorreva più essere Dirigente Superiore (L.R. 41/85) per avere sia la nomina a Dirigente Regionale (oggi D.G.) sia a Capo di Gabinetto di Assessori o Presidente. Il Politico di turno ha avuto, soprattutto con l’ondata di nomine del 2004-2005, vita facile: perché, allora, stupirsi, dell’incapacità dei D.G., che nella straganda maggioranza, sono rispetto a noi soltanto “primus inter pares” e, come tali, dovrebbero essere, da noi, trattati. Per quanto riguarda strutture e utilizzo di risorse umane, questi D.G., da buoni servi del potere politico, eseguono bovinamente gli ordini dei propri padroni, per cui anche le strutture intermedie ne riflettono la stessa carenza amministrativo-culturale. Noi Dirigenti della Regione Siciliana, da oltre 30 anni, combattiamo delle battaglie in cui le sconfitte sono state più numerose delle vittorie. Di questo dobbiamo ringraziare quella minoranza di Dirigenti che, asserviti ai vari Politici (soprattutto quelli degli Uffici di Gabinetto) hanno vanificato le nostre lotte, soprattutto quando, tanti anni fa, si è tentato di bloccare l’attività della Regione (oggi non si può più fare perché l’attività è già stata bloccata dalla pletora di Politici unitili ed ignoranti che siedono a Sala D’Ercole.). Comunque, alla luce delle ultime novità sui rinnovi contrattuali, non ci rimane altro che la speranza.

  4. Ad ogni modo, domani sarò al sit-in davanti l’Ars.
    E se vedrò passare qualche deputato, gli griderò: “Scippatore!”

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